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管理學院 College of Management National Sun Yat-sen University
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中山管院薪傳講座 前IBM總經理許朱勝談企業轉型與永續
 
國立中山大學管理學院7月7日舉辦薪傳講座「企業轉型與挑戰」,邀請前IBM總經理、台灣大學領導學分學程兼任教授許朱勝演講,根據他多年的外商經驗,分享「企業成長的軌跡與挑戰」、「以IBM為例談企業轉型過程」以及「長青企業的秘密」。許朱勝說,在IBM的28年最大的收穫是經歷了極盛、極衰,再到轉危為安的完整轉型過程,並以「變革轉型的列車離站哨音已響起,不願意改變的人可以選擇留在月台上。」一語道出企業要永續發展的關鍵在於改變和創新。
 
企業成長和衰退有跡可循 沒有一個市場是永恆不變的
 
許朱勝指出,企業的生命曲線從投入看不到回報的創業期,進到營利穩定增加的成長期,直到企業因成本不斷上升、獲利下降,導致市占率減少;競爭對手湧現,市場利基不在;新的外部壓力,如環保意識抬頭,企業須因應政策處理汙染;或新服務需求的出現等原因,呈現大幅度的停滯而進入衰退期。「衰退期無可避免,能恢復成長的機會更不到10%。」許朱勝以90年代是台灣資通訊產業(ICT)全盛時期為例,當時全世界90%的電腦都在台灣生產,然而面對千禧年後筆記型電腦、IPad到手機的誕生,許多企業沒搭上新產業的浪潮,只能在浪潮之間載浮載沉。
 
「但是走下坡也不是唯一的路,剖析造成企業衰退的原因也可能幫助她起死回生。」其中包括企業執行不利、組織官僚化、忽略市場變化等,但許朱勝認為最關鍵的是「既得利益無法割捨」和「過度執著現有模式」兩大原因。每個成功的公司至少會有一個賺錢的產品或事業單位,然而若老闆仗著會賺錢而不因應市場需求改變,或是將大量資源都只投注在一個事業單位,卻往往造成日後的衰敗而無其他支援可回天。
 
不察市場變化從極盛至殞落 唯靠變革起死回生
 
許朱勝自美國史帝文斯理工學院電機碩士畢業後(1982年)即進入IBM,一待就是28年,其中9年時間被派駐日本、香港和北京,後於2011年加入奇異GE集團,擔任台灣執行長暨大中華區副總裁。1980年代的IBM在全球電腦市場有40%的佔有率、獨佔整體市場70%的利潤,是當時美國獲利與市值最高的公司(一年的營收約台灣GDP的70%),並被《財星》雜誌評比為最受推崇的企業。然而卻在1991至1993年陷入空前經營危機,年虧損81億,一夕之間成為當時美國史上最大虧損企業。
 
從當時學者研究分析企業的時代典範演變來看,1900-1930的US Steel、30-60年代的通用汽車、60-90年代的IBM,再到1990-2000年的英特爾和微軟,市場顯示出產品無形化、使用普及化和智慧密集度提高等變化特徵。IBM即因核心軟硬體依靠外購(競爭對手湧現)、領導者不願採取革命性技術的失誤決策(封閉的技術)、繁瑣耗時的新產品審核流程(組織運作僵化)以及和客戶關係的疏離等未能迅速因應市場變化的原因,致使企業發展跌入谷底。
 
一路直到董事會出乎意料地聘請了第一位外部執行長葛士納(Louis V. Gerstner),他「不帶感情包袱的」以16項重大決策,帶領IBM走上提升獲利能力、加強市場競爭、增加股東權益、加速業務成長的變革之路,將原本產品導向的IBM轉為解決方案導向,而後逐漸占回一 席之地。葛士納曾說「我或許不懂IT,但是我懂客戶的需求。」客戶不要零散的產品,而是一個值得信賴的專業團隊,能夠提供並有效執行滿足其企業運作需求的解決方案。
 
長青企業的關鍵:掌握核心競爭力、重視客戶需求
 
「永續經營需要不斷改革,不只是產品轉型,還有資源重新分配和技能與組織的調整。」許朱勝指出,面臨衰退期的企業應該要將目標從成長期的「利益極大化(exploitation)」轉向「探索創新(exploration)」,需要領導者(leader)更勝於管理者(manager),帶領企業朝改變前行。
 
演講最後許朱勝做出結論,企業想要長青,安於現狀絕對是落入衰退的主因,反之,「改變是唯一不變、成就永續的定律。」而發揮企業的核心競爭能力以及重視客戶需求更是變革轉型的關鍵。許朱勝也建議新創事業需要搭配新的經營思維與技能,他引用維傑‧戈芬達拉揚的The Three-Box Solution說明:適時放棄孕育今日業務、但卻無法與時俱進的價值觀與作法;將創新所需資源規劃編列,優化現有業務;並發明新的商業模式為企業創造未來。「若能顧此而不失彼,便是企業永續經營所繫。」
 
 
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