為什麼全世界到現在，還找不到一套讓家族企業成功接班的制度？應仿效旗下有迪卡農（Decathlon）等知名零售品牌的「穆里耶茲家族」（Mulliez Family），設置家族董事會與顧問會議；還是學習日本法師溫泉旅館，歷經 46 代、1300 多年的長子接班制度？

 

華人號稱擁有 5000 年歷史，歷代皇朝本身就是一個家族企業，也是一個家族接班的試驗場，明朝皇帝採用長子接班制度，清朝則是採用現任皇帝指定下任皇帝接班的制度，兩個朝代也都只維持 200 多年，難稱得上是一套成功模式。從企業角度來看，「李錦記」家族接班規畫成果令人稱羨；但也有為了接班而兄弟鬩牆的「長榮集團」。誰又能保證穆里耶茲家族與法師溫泉旅館，能繼續延續現行的接班制度？

 

 

李嘉誠在 2016 年 8 月生病住院（88 歲），當天長江的股票是漲還是跌？答案是「跌」；邵逸夫 2008 年 5 月被證實住院（100 歲），TVB 當天股票是漲還是跌？答案是「漲」。

 

王永慶 2008 年 10 月在美國過世（92 歲）的時候，台塑集團的股票是漲還是跌？答案是當天台塑集團 10 檔股票全部「跌停板」；「賭王」何鴻燊 2020 年 5 月過世（98 歲），何家家族企業的股票是漲還是跌？賭王病逝，消息傳出後，何家家族企業的股票「大漲」。

 

這些都是非常成功的創業家，為什麼會有不同的差別？答案是在他們的接班人到位了沒有。李嘉誠當年住院，大家認為他的兒子還無法接下父親所創立的事業，所以股票跌；邵逸夫生病，股票會漲，是因為邵逸夫一直掌管TVB，但是沒有太多作為，市場認為他應該趕快交班；王永慶過世，市場認為衝擊過大，也間接反應接班還未到位，所以股票大跌；何鴻燊逝世前，家族企業已經上演多次家族爭產，尤其在2012年的爭產，大家認為幾個老婆跟小孩的資產分配大致已經定型，所以股票大漲。

 

子承父業是華人社會的傳統，但是當家族企業接班規畫沒有就緒，投資人心裡難免不安，為什麼不安？兒子可以繼承事業，但是兒子是否能夠接下父親的「特殊資產」，大家都不確定。中歐管理學院李秀娟教授指出：家族企業傳承，廣義而言，包含家族價值觀、創業精神、社會資本、社會財富情感等。因此，接班不只是事業的傳承，接班人有沒有創辦人的價值觀和創業精神，恐怕才是接班成功與否的關鍵。

 

當然，沒有人事先可以知道把事業交給自己兒子來接班，會是什麼樣的結果。尤其那些擁有三妻四妾的創辦人，家族爭產是司空見慣，而且家族企業的爭產風波，永遠也會繼續再上演。

 

 

台語有一句話：「生意子難生」，意思是說：你如果想要生一個會做生意的兒子，是非常難的事情。會做生意就是代表會創業，那創業家的兒子是不是一個會做生意的另一個創業家呢？答案是：「很難」。

 

美國投資家華倫‧巴菲特（Warren Buffett）以及芝加哥大學經濟學家李維特（Steven Levitt）跟杜伯納（Stephen Dubner），用不同的方式告訴我們：「如果要毀滅你所創立的事業，就交給自己兒子吧！」為什麼他們會提出這麼強烈的警語？

 

 

儘管研究和實務的觀察，都認為有兒子來接班對家族企業並不是一件好事，但是，為什麼日本法師溫泉旅館能夠傳承 46 代、維持 1300 年？法師溫泉旅館長子繼承，沒有長子就找女婿入贅，改名「法師善五郎」，如果還是沒有人繼承，就找養子，同樣改名。但是長子接班還是順位。

 

香港中文大學教授范博宏教授認為， 法師溫泉旅館的目標不是「擴張」，而是要找人延續家族企業所建立的文化 。這與我們想像家族企業的第二代、第三代，一定要超越第一代的經營規模，是完全不同的理念。

 

 

安排家族成員在企業內歷練，或讓幾個兒女同時在企業工作，再看看他們表現，決定誰來接班，應該就能降低接班風險了吧？克利斯特．奧斯特洛（Krister Ahlstrom）曾是芬蘭一家大型家族企業的 CEO，他在接受哈佛商業評論訪問提到：家族成員在家族企業工作並不是什麼壞事，但是家族成員在企業中工作，總是得到比較多其他員工的尊敬，他們如果犯錯，組織（或其他員工）會幫他們遮掩，沒有人會對他們說「你把事情搞砸了！」也因為這樣， 家族成員在自己企業很難學到真的本事 。

 

資深記者姚惠珍《繼承者們：台塑接班十年祕辛》一書中提到，台塑集團的王文洋天資聰穎，20 多歲就拿到英國化工博士，1975 年畢業馬上被安排到美國的 PVC 廠實習並參與建廠，由台塑元老「太子太保」吳欽仁指導學習。1979 年，王文洋回台灣，王永慶安排他到高雄廠實習，還要求王文洋跟其他員工一樣輪三班、住員工宿舍。

 

但這些主管怎麼敢讓王文洋去住員工宿舍？大家都知道他是未來台塑接班人（太子），就安排王文洋住招待所，王永慶知道，非常不高興，把主管訓了一頓。不過當時大家都知道王永慶要栽培王文洋接班，前述安排王文洋住招待所，而不是與一般員工住宿舍，就不是太奇怪的事情了！

 

中國歷史也給我們一些啟示。《三國演義》記載「街亭」一役，描述諸葛亮派馬謖駐守街亭的經過。

 

街亭是一個蜀軍糧草轉運要道，諸葛亮如果失去街亭，等於奪取中原必敗。諸葛亮派了馬謖去街亭駐守，「馬謖」何等人？他長期跟在諸葛亮身邊，諸葛亮將他視同己出。在出發街亭前，諸葛亮特別叮囑該如何佈署軍隊，但馬謖自認熟讀兵書，不從諸葛亮指示，結果兵敗街亭，才有了著名的「諸葛亮揮淚斬馬謖」。或許正是因為諸葛亮將馬謖視如己出、極為照顧，才造成馬謖相對自我，不願聆聽他人意見。

 

組織中的成員都看得出領導者心目中的心腹（或是接班人）是誰，如果這位心腹無法體認到他可能是一個眾人想要逢迎的對象，而盡量避免露出鋒芒，那這個組織註定要失敗了！

 

 

家族企業的接班有一句諺語：「一代勤，二代富，三代在跑路」，也就是我們常講的華人企業「富不過三代」。其中，股權安排可能是一個問題所在。因為第一代，第二代到第三代，股權的比重從100%，可能逐步稀釋到1/4（妻小均分）、1/20，她們認為在接班時的股權分配有一個原則，就是接班人一定要控股，接班人如果沒有辦法控制股權，導致兄弟爭產，爭奪家族企業的經營權，這也就是為什麼「富不過三代」的原因。

 

香港「鏞記燒鵝」就是一個例子，鏞記是一家知名的燒鵝店，店主叫做甘穗煇。1960 年代時，美國《財星》雜誌評選鏞記燒鵝為世界 15 大食府之一，也是唯一的華人餐廳，後來成為米其林一星的餐廳，名聲極為響亮。

 

甘穗輝於66歲退休，業務交由兒子經營，並把股權分配給兩個兒子（甘健成、甘琨禮）和一個女兒，兩個兒子的股權分別45%，女兒股權 10%。2010 年 7 月 13 日創辦人的長子甘健成因股權問題，申請法院將母公司鏞記控股清算，原因是二兒子甘琨禮把姊妹的 10% 股權買來，占比躍升成 55%，家族鬥爭就此展開。因為經歷家族紛爭，鏞記燒鵝被踢出米其林之外，甘健成的兒子後來另立門戶，成為「甘牌燒鵝」，後來成為米其林一星的餐廳。

 

另外一個曾經因為股權分配出現問題的家族企業是「李錦記」。創始於 1888 年的香港李錦記（原本發源於澳門），以蠔油為主要事業，現在已經接班到第五代，其中經歷兩次家族紛爭。第一次的危機是發生在第二代，兄弟三人各司其職，後來為了是否要發展中低階產品而理念不合，最後由老三李兆南把其他兩位哥哥的股權買回。

 

第二次紛爭是發生在第三代，兩個兒子中的老大李文達是實際掌門人，弟弟李文樂患病、李文樂的太太擔心有意外，要求股權清算，最後李文達把弟弟的股權全數買回。這兩次危機都是以出錢讓股權集中來化解，經營到現在將要步入第六代，中歐國際工商學院管理學教授李秀娟教授認為，李錦記是華人家族企業中罕見長壽的案例，為了避免前述的類似事件再發生，李錦記發展出一套家族憲章以及家族委員會，這個制度能否成功，有待未來考驗。

 

股權分配確實是家族企業延續的一個重要的關鍵，鏞記燒鵝是個失敗的例子，李錦記目前實施的家族憲章等制度，對於接班人有著一套嚴格的篩選機制，期望能夠避免之前發生家族爭產的事情。

 

 

穆里耶茲家族是全球最大的零售集團之一，家族人丁興旺，光是創辦人路易‧穆里耶茲（Louis Mulliez）就有 11 名子女，他的長子又有 13 名子女，其他兄弟姐妹也都是以多產著稱。家族目前正值第四、五代的交接，目前有 780 接班人，其中 550 人是家族議會（Association Familiale Mulliez , AFM）成員。

 

AFM 成立於 1955 年，當時是為了協助創辦人將家族傳給 11 位接班人而設立。到目前來看，穆里耶茲家族企業透過家族憲章來傳承，基本上是成功的。

 

現在有很多公司藉由制定家族憲章的方式來規範家族接班事宜，是否可行？能不能成功？這些都值得觀察。因為，家族憲章和委員會可以很快就制定，但是不同的家族企業是在不同企業文化下成長，如何制定一個適合自己的家族背景與企業文化的家族憲法，這都是一個考驗。

 

 

但我有幾個建議：

 

 

家族企業由家族後代接班，並不是一個很好的選擇，主要原因是可以選擇的接班人選太少，才會有「富不過三代」的現象，尤其採用長子接班制度，對於家族企業的延續與發展更是不利。

 

法國IPAG高等商學院教授安德里亞‧卡拉布羅（Andrea Calabrò）與幾位同僚在2018年比對了義大利家族企業的經營績效，發現交給第二個或更小的兒子的家族企業績效，比交給長子的績效還要好。

 

 

股權集中，接班人才有辦法真正施展理念，避免兄弟鬩牆，鏞記燒鵝與李錦記都是活生生的例子。

 

 

現在家族企業接班盛行制定家族憲法，成立家族委員會，這種制度的成效仍待考驗，李錦記家族與穆里耶茲家族是一個可以觀察的指標，但是他們都只有到第五代左右。

 

一個值得注意的問題是，這種以家族憲法來規範的家族接班，家族成員必須有一個共同價值信仰，例如李錦記價值是「思利及人」，一個家族企業先有家、才有企業。這些共同信仰如何繼續傳承，是家族企業能否持續的重要命脈。