ACT學生參觀豪華遊艇品牌東哥遊艇

在遊艇界綻放光彩的東哥遊艇（Ocean Alexander），已然是全球頂尖的豪華遊艇品牌之一。而擁有45年歷史的東哥遊艇，是如何成功蛻變成為全球第三大的豪華遊艇品牌，穩居全球前五大豪華遊艇製造商地位呢？張姮燕教授帶領著中山大學管理學院2023-24 ACT全球商管學程的同學，於12月26日前往位於高雄前鎮區的東哥企業進行參訪，一窺豪華遊艇業的堂奧。

「東哥遊艇不只是製造商，更是一個專賣記憶與回憶的品牌。」董事長闕慶承的這番話道出東哥遊艇的核心理念──不僅僅是一家遊艇製造業者，更是一個能真正能為客戶創造價值的全方位服務提供者。本次參訪闕慶承董事長分享其企業轉型及傳承接班的心路歷程，深刻體現東哥遊艇在業界的獨特風采。

傳承接班：24歲意外接班 開啟新生

闕董事長回憶，1999年當時在美國求學的他，因父親、東哥創辦人闕詒流的健康因素，決定返台幫忙打理家中事業。他起初的生涯規劃是攻讀博士學位並從事教職，從未考慮、也沒有意願要接掌家族企業的他，這一決定成為他人生軌跡的重要轉捩點。

建立遊艇霸業的背後，蘊含著許多不為人知的辛酸和血淚。創辦人不願意放手是許多家族企業面臨的挑戰。闕董事長表示，父親生病是不幸，也是幸。因爲生病，父親放手讓他有更多的發揮空間，而透過授權，他可以更好的運用自身財務專長，讓其父親勇闖大江大海的恢宏氣魄，在企業裡以不同方式綿延傳承。

闕董事長分享，他的父親把每一艘辛苦打造的遊艇視為自己得孩子，因此把自己的英文名字「Alexander」寫在船身，形成同名品牌，除了象徵著建造者與遊艇之間的深厚情感，更象徵屬於他的世代來臨。

在接掌公司初期進行組織變革時，因為沒有自己人馬，面對老臣掣肘不得不創建屬於自己的經營團隊。在組建自己的經營團隊的過程中，美式的管理作風的組織文化，讓闕董事長更堅定地走上了由製造導向，轉變為服務導向的企業轉型之路。

對於在美國出生、澳洲長大他而言，東哥遊艇是一個美國管理風格的企業。相對於台式管理強調人際和諧的管理方式，美式作風更看重KPI且重視績效、賞罰分明。而這場組織內的管理變革也成功打響東哥遊艇自有品牌的名聲，實現將父親的經營理念在公司的延續與傳承。

針對接班，學生追問未來是否會讓自己的小孩接管？闕董事長表示會交由專業經理人管理，也不會讓家族成員進入公司幫忙。選賢與能才能人盡其才，讓公司持續成長。

轉型：從工廠到品牌，平衡與客戶間的競合關係

董事長闕慶承接掌公司後帶來了一場商業模式的變革。從最初成本與技術導向的製造理性思維，東哥遊艇成功轉型為一個注重品牌服務創新的企業。如何實現品牌價值，闕董事長分享3策略創造成長。

策略一 確保品牌一致性：

從仰賴代理商到謀求直營發展，折射出闕董事長對北美市場的巨大野心。透過收權來統一產品定位和價格能提升客戶對品牌的信任，進而吸引更多金字塔頂端客群。

策略二 製造與代理業務互補：

製造豪華大型遊艇同時代理小船品牌的經營策略，仰賴企業人力資本的發揮。而東哥遊艇的競爭優勢所在就是擅長銷售。學生們進一步追問闕董事長是如何觸發客戶內心的需求和渴望，使其願意相信品牌進而達成銷售？闕董事長則表示，銷售策略的成功在於了解客戶群的需求及創造情感聯繫。

策略三 提升服務整體性：

東哥遊艇一條龍的銷售和維修服務是成功關鍵。歐美遊艇市場高端客群對於大型遊艇的價格敏感度較低，而將代理改為直營，把售後服務做到極致，一條龍的全方位服務提供已為公司培養許多死忠粉絲。

最後，闕董事長表達了對學生的期望。希望學生們能夠勇於創新，不斷挑戰自己，並在事業的道路上找到自己的獨特之處。本次參訪讓學生們近距離了解遊艇產業，同時深入了解了一個成功的家族企業是如何持續創新和發展。

（人管博賴彥竹撰稿 / 管院媒體編修）